« Nous faisons face à un véritable challenge ! »

Depuis le 18 décembre 2025, Benoît Collardot est président de la coopérative Dijon Céréales. Ce changement de gouvernance est la conséquence du constat d'une situation économique très détériorée (voir Terres de Bourgogne N° 1862 du 28 novembre 2025). Agriculteur en productions végétales et viticulteur à Flagey-Echézeaux, près de Nuits-Saint-Georges, il explique les axes de travail qu'il se fixe, avec son conseil d'administration, afin de remettre l'entreprise sur de bons rails.

Face au constat fait en novembre sur les résultats économiques très dégradés de Dijon Céréales, comment a réagi le conseil d'administration ?

Benoît Collardot : « Une partie du mauvais résultat de la coopérative n'a été annoncée au conseil d'administration que deux mois avant les assemblées générales. Cela a généré une onde de choc et un débat en lien avec deux constats : le mauvais résultat d'une part, mais surtout la construction de ce mauvais résultat. Par ailleurs, il y avait le projet de rapprochement avec la coopérative Vivescia. Face à cela, le conseil d'administration a fait le choix de la préservation d'une unité régionale. Face à cette situation, l'équipe du conseil d'administration s'est ressoudée afin d'améliorer les fondamentaux économiques mais aussi autour du projet consistant à préserver l'identité de Dijon Céréales, refonder notre économie sur la base de nos métiers de collecte et d'approvisionnement, et définir une stratégie d'efficience régionale avec nos partenaires, à travers l'Alliance BFC ou les liens avec Bourgogne du Sud ».

À quel état d'avancement se situait ce projet avec Vivescia ?

B.C. : « On nous l'a présenté en septembre dernier comme quelque chose qui avait été travaillé en amont par le tandem de l'ancien président et de l'ancien directeur, en collaboration avec certains cadres. Au conseil d'administration, on a demandé s'il était opportun de poursuivre dans cette voie et ce n'est pas l'orientation qui a été choisie. Mais le projet n'était pas très avancé ».

Sur le renforcement des liens avec Bourgogne du Sud, où en sommes nous aujourd'hui ?

B.C. : « Avec Bourgogne du Sud, nous sommes dans une phase d'élaboration d'une méthode dans laquelle nous faisons déjà un point sur la transparence de nos comptes, une sorte de « point zéro ». En parallèle, nous travaillons au ciblage des secteurs sur lesquels il serait intéressant de trouver de l'efficience, ou de l'intérêt à mutualiser certaines choses. L'objectif étant que les adhérents de Bourgogne du Sud et ceux de Dijon Céréales soient gagnants. On est dans la phase d'identification de ces synergies à mettre en place. Mais il fallait partir sur des bases transparentes au niveau comptable ».

Sur quels domaines pourraient porter ces synergies ?

B.C. : « Nous voulons préserver notre Recherche et Développement (R & D) en matière d'expérimentation au sein de l'Alliance BFC. Nous voulons aussi renforcer tout ce qui concerne l'intelligence artificielle (IA) et les données, à la fois dans leur préservation et leur exploitation. Cela en fixant un cadre commun autour des projets touchant à l'IA et aux data. Nous souhaitons travailler sur les approvisionnements afin de voir si nous pouvons trouver des synergies logistiques, sur le stockage de nos matières premières (engrais, matériels d'élevage…) avec l'objectif d'optimiser nos flux. Dans le domaine de la collecte, on regarde également s'il y a des gains à obtenir en optimisant, là aussi, la logistique, ou en harmonisant les méthodes de travail et en adoptant les bonnes solutions qui fonctionnent chez les uns ou les autres. Il s'agit aussi de renforcer nos unions telles que Cérévia, pour valoriser les ventes des agriculteurs adhérents, ou encore Aréa, centrale d'optimisation de l'approvisionnement, pour laquelle nous voulons un schéma clair avec une bonne feuille de route. Il nous faut travailler en commun pour renforcer ces unions dédiées à la commercialisation. Sur la logistique, dont les coûts ont fortement augmenté, il y a Logivia. Dans ce domaine, il est nécessaire de tout reposer sur la table afin de revoir certains fonctionnements ».

Peut-on parler de recentrage à l'œuvre pour Dijon Céréales ?

B.C. : « Auparavant, les objectifs étaient de chercher de la valeur autre que purement agricole, afin de fournir de la résilience aux exploitations. La méthanisation permet de sécuriser un autre revenu pour des exploitations du Châtillonnais. L'agrivoltaïsme, pour sa part, assure un complément de revenus là où des exploitations se trouvaient en difficulté sur les rendements en blé avec le réchauffement climatique. On a aussi procédé à de la R & D sur de nouvelles cultures, fruitières ou autres… Il y avait une volonté de trouver des solutions alternatives afin de fournir de la résilience au modèle agricole sur nos territoires en zones intermédiaires. Pour autant, force est de constater que nous avons eu une faiblesse de nos fondamentaux et, en accélérant sur la diversification, nous nous sommes retrouvés fragilisés sur nos métiers de base et, en très peu de temps, cela s'est traduit par des conséquences économiques sévères. Les capitaux, financiers et humains, investis dans la diversification ont fragilisé l'ensemble du modèle économique de la coopérative et, ajouté à cela, les facteurs économiques de base (hausse de charges, mauvaise tenue des cours des céréales…) ont généré un « grand écart » qui n'était plus tenable. Avec les récoltes difficiles que nous avons eues en 2024, avec des PS en blé faibles, de faibles rendements en orge d'hiver, et des récoltes d'automne humides, nous avons débouché sur un résultat pas à la hauteur de nos espérances. La stratégie initiée par l'ancien président et l'ancienne direction s'est faite rattrapée par ces réalités économiques, et de manière brutale. Ajoutez à cela une stratégie de rapprochement avec Vivescia, un groupe bien plus important que nous, qui risquait de mettre à mal notre identité et nos organisations régionales, et qui pouvait aussi faire peur au « terrain », avec la crainte d'une déstructuration du rapport aux adhérents avec leur coopérative. Il y avait la crainte d'une dilution de Dijon Céréales dans un ensemble plus vaste. C'est un risque que nous ne voulions pas prendre, ce qui explique notre choix fort de changement de stratégie ».

Comment se combine cette volonté de recentrage avec les projets d'innovation ?

B.C. : « Il ne s'agit pas de faire des coupes franches à tout va, qui viendraient fragiliser les exploitants. Nous n'avons pas, par exemple, de plan de fermeture de silos, ou un plan concernant le personnel qui est sur le terrain, qui assure la proximité, le fonctionnement des silos, l'accompagnement des adhérents. Il n'est pas non plus question de se couper de l'innovation, en revanche, nous souhaitons la partager et la renforcer au sein de l'Alliance BFC. Il ne faut surtout pas arrêter les recherches destinées à aller chercher de la valeur sur d'autres types de cultures, par contre, nous ne voulons pas mettre la charrue avant les bœufs. Dès que nous aurons retrouvé un contexte plus favorable, nous pourrons initier d'autres phases de développement, sur un temps plus long. Nous continuerons à accompagner des agriculteurs qui souhaiteront se lancer dans l'agrivoltaïsme ou la méthanisation parce que nous avons l'expertise nécessaire, mais nous n'investirons plus des capitaux dans ces projets comme cela a pu être fait. Le rôle de la coopérative c'est de trouver des solutions pour les adhérents et les sécuriser dans la construction de certains projets, mais pas d'investir capitalistiquement ».

Quelles sont vos priorités pour rétablir la situation financière ?

B.C. : « Il ne faut pas se leurrer : notre impact sur l'exercice en cours, et déjà largement entamé, sera limité. Mais nous réfléchissons aux actions à mettre en œuvre pour revenir à l'équilibre le plus vite possible au 30 juin 2027. Nous avons identifié des points d'économies assez forts : les charges de personnel. Il y aura des départs, qui avaient déjà été initiés pour une partie d'entre eux, sous la direction précédente, et certains ne seront pas renouvelés. Nous escomptons 2 millions d'euros de moins sur la masse salariale au 30 juin 2027. Nous visons aussi 2 autres millions d'économie sur des domaines tels que l'évènementiel, le parc automobile, les frais de siège, des dossiers informatiques, les frais de fonctionnement du conseil d'administration… À plus long terme va se mettre en place toute la stratégie d'optimisation que je vous ai citée précédemment ».

À tout cela s'ajoutent des critères que personne ne peut maîtriser mais qui sont les conditions pour la prochaine campagne, en termes de météo, de rendement…

B.C. : « Bien évidemment ! Nous nous basons sur une collecte de 800 000 t, mais j'ai aussi demandé que nous soyons plus résilients et que l'on teste un modèle s'appuyant sur une fourchette de collecte comprise entre 750 000 et 830 000 t. En 2025, on devrait arriver à 815 000 t, mais en 2024, on était autour de 740 000 t. Il ne faut pas oublier que notre métier de base de collecteur et approvisionneur représente encore 85 % de notre activité, ce n'est pas un détail ! »

Avec la perte de marchés d'exports tels que l'Algérie, Cérévia, votre union de commercialisation, a dû redéployer une partie de ses capacités sur la quête de marchés intérieurs. Quelle stratégie envisagez-vous dans ce domaine à l'avenir ?

B.C. : « Notre but est de continuer à exporter, sur l'Italie, le Maroc, l'Espagne et de garder un lien avec le nord de l'Europe, via la Seine ou le Rhin. Nous voulons aussi développer nos clients français en meunerie ou en alimentation de bétail. L'idée n'est pas de se spécialiser sur le marché intérieur ou de l'export, mais d'être agile, flexible, parce que les qualités de grains (fourrager, meunier, brasserie) peuvent varier d'une année sur l'autre, et aussi parce que nous avons une grande diversité de production (céréales, oléagineux, protéagineux). La force de Cérévia est dans cette capacité de faire des arbitrages ».

Une procédure judiciaire a été lancée (voir Terres de Bourgogne N° 1868 du 16 janvier) à la suite de la découverte de la mauvaise situation financière de la coopérative. Qu'en pensez-vous ?

B.C. : « Le conseil d'administration souhaite que cela aille vite pour que nous puissions nous concentrer sur le fond du travail de la coopérative ».

Quels sont les prochains grands rendez-vous pour Dijon Céréales ?

B.C. : « Ils ont déjà commencé avec les réunions de terrain qui sont en cours. 19 sont prévues, quasiment sur chaque canton de la Côte-d'Or. Une est également prévue en Haute-Marne. On y explique aux adhérents la situation que je viens de vous exposer. Nous étions aussi présents à l'assemblée générale des Jeunes Agriculteurs de Côte-d'Or, le 30 janvier et nous aurons très prochainement une réunion avec les banquiers. Nous referons un point de situation sur la coopérative avec les adhérents juste avant les moissons. Ils sont en attente d'explications et ceux que j'ai pu rencontrer apprécient la transparence dont nous faisons preuve. Mais nous faisons face à un véritable challenge !»