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BOURGOGNE

[Article mis en ligne le 24-09-2020]

Coopératives

Pour Dijon Céréales, c’est déjà « Demain »

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Pour Christophe Richardot, dirigeant du groupe Dijon Céréales « La gestion de la Covid a démontré des capacités d’adaptation que nous devons cultiver dans le cadre du plan « Demain ».
Le groupe coopératif dijonnais vient de présenter un plan stratégique ambitieux qui s’articule autour de huit axes de travail.
En avril dernier, à l’occasion d’une interview qu’il nous avait accordée dans le cadre de la mise en place des mesures liées au confinement, Christophe Richardot, dirigeant de Dijon Céréales, affirmait qu’il y aurait « un avant et un après Covid-19 ». Cet après, nous y sommes, même si ses origines se situent bien au-delà de la crise sanitaire : « Demain » pour Développement, Économie, Mutualisation, Adaptation, Innovation et Nouvelle génération, est le nom du plan stratégique du groupe coopératif, destiné à le mettre en ordre de bataille pour les 5 à 10 ans qui viennent. « Clairement», précise Christophe Richardot, «il traduit le passage d’un cap, après une période de deux années marquée par des restructurations (voir encadré). Nous repartons sur un plan de développement dans la genèse duquel le conseil d’administration a été très impliqué et, en termes d’objectifs, nous avons mis l’adhérent au centre ». Ce plan résulte de la prise en compte de nombreux éléments, parmi lesquels le bilan des moissons 2020 agit comme la confirmation de constats qui se répètent depuis plusieurs années : la coopérative devrait se stabiliser sur un volume de collecte où manquent 100 000 tonnes, soit une baisse de 15% sur une année normale, avec de grosses différences entre plateau et plaine. «C’est compliqué», déplore le dirigeant de Dijon Céréales, «mais nous allons passer ce cap, et cette complexité, elle ne nous est pas propre : toutes les coopératives de la région y sont confrontées. Sur le volume, nous nous nous en sortons même un peu mieux ».

« Apprendre à vivre avec de nouvelles circonstances »
Le fait est que, chez Dijon Céréales, on constate que chacun travaille désormais dans un contexte de moins en moins conjoncturel et de plus en plus structurel. Des difficultés qui semblaient exceptionnelles pourraient bien devenir la norme face à laquelle il faut s’adapter. « Le message que nous passons aujourd’hui à nos équipes est le suivant : certes, la situation est compliquée, mais il faut apprendre à vivre avec. On a eu un exemple très récent de cette nécessité avec la Covid qui a réclamé une adaptation rapide de nos modes de fonctionnement. On est parvenus à la mener en très peu de temps, sans déstabiliser l’ensemble. On ressort beaucoup d’éléments positifs de cette expérience, que l’on peut mettre en perspective dans la logique du plan « Demain ». Nos équipes ont été capables de profondes remises en cause, et on va continuer à cultiver cette capacité ». Dans l’optique de cette remise en question profonde figurent plusieurs domaines : la transition énergétique (méthanisation, agrivoltaïsme), de nouvelles filières culturales en lien avec l’évolution du climat (lavande, fruits jusqu’alors cultivés au sud de Lyon, bambou, blé dur), sur lesquelles la coopérative veut se donner les moyens d’analyser les besoins qui pourraient être les siens dans un avenir proche, aussi bien sur la question des cultures que sur les réseaux hydriques nécessaires. « On peut très bien imaginer souligne Christophe Richardot, à brève échéance, une plateforme d’essais « exotique » sur ces nouvelles cultures. On ne s’interdit rien ! ». La réflexion porte aussi sur les solutions phytosanitaires.

Huit axes
Le plan, en lui-même s’articule selon huit axes touchant à l’économie, au développement et à l’adaptation : il s’agit des frais généraux, des ressources humaines, des infrastructures, du dossier de la séparation entre conseil et vente, de la digitalisation, des solutions adhérents, de la mutualisation au sein de l’Alliance BFC, et des filiales.
-Sur les frais généraux : toutes les charges de Dijon Céréales, qui emploie 700 personnes, sont passées en revue. « Là où nous pourrons économiser, nous le ferons», précise Christophe Richardot. «Nous devrons peut-être réorganiser nos achats ».
-Sur les ressources humaines : « nous allons réorganiser notre recrutement, avec un plan de formation plus adapté aux nouveaux besoins, à la recherche de nouveaux talents. Nous allons aussi beaucoup travailler sur la polyvalence des postes, sur notre management à distance, en lien avec le développement du télétravail ». Un dossier de rupture conventionnelle collective va également être lancé. Il est ouvert à tout le monde. Une cellule spécifique, extérieure à l’entreprise a été mise en place pour que les salariés intéressés puissent se renseigner. La direction de Dijon Céréales estime que ces départs, liés à la nécessité de faire des économies, pourraient concerner entre 20 et 30 personnes.
-Sur les infrastructures : « Nous travaillons sur un ajustement de nos infrastructures. Nous voulons préserver la proximité au niveau du terrain, cela fera l’objet de discussions avec nos adhérents mais nous constatons aussi qu’il n’y a plus forcément besoin de 80 sites pour la coopérative. Nous ferons des propositions de fermeture complète ou d’ouverture partielle de certains sites. C’est encore à l’étude».
-Sur la digitalisation : plusieurs axes sont définis : lancement du e-commerce cet hiver permettant aux adhérents des prises de positions de vente en ligne au sein d’une bourse aux grains. Dématérialisation pour aller vers le zéro papier au sein de l’entreprise et en dehors. Gros travail autour de la donnée numérique dans le but de créer un « lac de données » permettant ensuite de les utiliser de manière optimale, en fonction des besoins de l’entreprise. Cela pourra aussi déboucher sur la création de nouveaux services pour les adhérents.
-Sur la séparation conseil/vente : « Nous analysons les deux mais nous sommes plutôt sur une tendance privilégiant la vente au dépens du conseil. Nous aurons néanmoins une réflexion pour préserver les diagnostics ou nos guides techniques. Nous nous mettrons en règles avec cette loi qui, c’est un fait, perturbe nos organisations. Nos équipes vont devoir travailler différemment dans leurs façons d’aborder les exploitations, de mettre en place nos essais, dans les orientations stratégiques de nos recherches. Notre choix doit être arrêté le 15 décembre pour être en règle au 1er janvier 2021 ».
-Sur les solutions adhérents : sur ce chapitre figurent aussi bien la construction de filières pour les productions végétales, la diversification, la R&D, les énergies renouvelables, les productions animales, une offre conseil et service, un accompagnement des jeunes adhérents.
-Sur la mutualisation dans l’Alliance BFC (1 600 salariés) : « On accélère sur ce point, notamment dans les systèmes informatiques. On réfléchit également aux mutualisations des RH, du juridique et de la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ».
-Sur les filiales : réflexions sur une projection stratégique à trois ans, sur l’adaptation aux attentes sociétales et sur l’élaboration de business plan.
Pour finir, cette stratégie globale s’accompagne d’une volonté de former treize jeunes cadres du groupe, des personnes qui montent actuellement en puissance. Elles vont suivre un plan de formation en management, gestion de projet, gouvernance coopérative, enjeux agricoles... « C’est l’équipe d’après-demain qui est en train de se construire... » conclut Christophe Richardot.

Berty Robert

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